Il modello Operating Partner è diventato una delle risposte visibili alla domanda di value creation nel private equity. I fondi stanno espandendo i propri team operativi. La capacità viene internalizzata. Operating Partner con competenze settoriali vengono affiancati ai professionisti d'investimento su un numero crescente di deal. L'istinto, sulla carta, è corretto: in un mercato in cui multiple expansion e leva a basso costo non fanno più il lavoro, il valore deve venire dalle operations.
Nella nostra esperienza, il modello spesso raggiunge il limite di ciò che la sola autorità può produrre. L'Operating Partner entra con un mandato chiaro dal fondo, un remit definito e la seniority per essere ascoltato. Questo non equivale ad avere traction dentro la portfolio company. E il gap tra le due cose è dove molti piani di value creation post-deal si fermano silenziosamente.
1. Il mandato del fondo non è autorità dentro l'azienda
Il fondo può essere esplicito su ciò che l'Operating Partner è lì per fare. Il management della portfolio company spesso legge lo stesso arrivo in modo diverso. Dal lato dell'azienda, l'OP è una figura senior con influenza presso l'azionista, ma senza l'accountability quotidiana che portano i leader operativi. La prima reazione raramente è resistenza; è accomodamento educato. I report vengono prodotti, le riunioni vengono frequentate, le raccomandazioni vengono ascoltate. Il comportamento che l'OP sta cercando di cambiare continua, gestito con un po' più di attenzione.
Non è un problema di competenza. È un problema strutturale. L'autorità si trasferisce quando viene costruita dentro la cadenza operativa dell'azienda, non quando viene annunciata in un Board meeting. Il mandato che il fondo concede è necessario; non è sufficiente.
2. Gli Operating Partner sono sempre più distribuiti su troppi fronti
Un pattern è ormai visibile a livello di industry. La review 2025 di KPMG sulla value creation nel private equity registra team operativi in espansione ma distribuiti su più portfolio company di quanto il modello fosse stato disegnato per sostenere, con molti Operating Partner che coprono cinque o più portco contemporaneamente. Il coordinamento tra deal team e operating team viene descritto, nella stessa review, come una delle aree ricorrenti di frizione.
La conseguenza pratica è un engagement disomogeneo. L'OP che arriva con il framework giusto e le credenziali giuste è spesso l'OP che è fisicamente in azienda quattro giorni a trimestre. La continuità viene mantenuta dall'azienda. La cadenza della decisione e del follow-through dipende da chi è nella stanza quando la decisione deve essere presa - e la stanza, a metà ciclo, di solito è popolata senza l'OP.
3. La decisione che l'OP non può delegare è la decisione che l'azienda non ha assorbito
Il terzo pattern è quello che determina se il modello funziona. In ogni piano di value creation esiste un piccolo set di decisioni che solo l'Operating Partner può tenere - un cambio di leadership, un reset strategico, una mossa commerciale difficile. Sono le decisioni per cui l'OP è stato inserito. Sono anche le decisioni la cui esecuzione dipende interamente dal fatto che l'azienda abbia assorbito l'autorità del ruolo.
Quando l'azienda l'ha assorbita, la decisione atterra e l'organizzazione si muove. Quando non l'ha assorbita, la decisione viene annunciata e poi silenziosamente negoziata al ribasso nei trimestri successivi - ammorbidita, qualificata, rinviata. L'autorità dell'OP sulla carta resta intatta. La decisione che quell'autorità doveva produrre non è più riconoscibile.
Cosa richiede davvero l'assorbimento
I modelli di Operating Partner che funzionano condividono tre proprietà. Il ruolo è integrato nella cadenza operativa dell'azienda - la review delle varianze, la pipeline commerciale, il cash committee - non solo nello strato Board. Esiste un counterpart interno nominato, il cui calendario è strutturato intorno alle priorità dell'OP, così che il lavoro prosegua tra una visita e l'altra. E le decisioni che solo l'OP può tenere sono elencate esplicitamente, con il senior team dell'azienda che concorda in anticipo quali decisioni non verranno riaperte a valle.
Il mandato è la precondizione. L'assorbimento è il lavoro. Senza il secondo, il primo diventa una descrizione di ciò che sarebbe dovuto accadere - registrata nei verbali del Board, accumulata in EBITDA non recuperato.
Il modello Operating Partner non sta fallendo. Gli viene chiesto di fare, da solo, ciò che solo la governance dentro la portfolio company può consegnare. Le due cose devono essere disegnate insieme.
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Riferimenti
- Value Creation in Private Equity, KPMG, 2025.
- Global Private Equity Report 2026: Clearer view, tougher terrain, McKinsey & Company, February 2026.
- KKR Capstone — Approach, KKR & Co., accessed May 2026.