El modelo de Operating Partner se ha convertido en una de las respuestas visibles a la pregunta de value creation en private equity. Los fondos están ampliando sus equipos operativos. La capacidad se está internalizando. Operating Partners con especialización sectorial se colocan junto a los profesionales de inversión en más deals. El instinto, sobre el papel, es correcto: en un mercado donde la expansión de múltiplos y la deuda barata ya no hacen el trabajo, el valor tiene que venir de las operations.
En nuestra experiencia, el modelo a menudo alcanza el límite de lo que la autoridad por sí sola puede producir. El Operating Partner entra con un mandato claro del fondo, un remit definido y la seniority necesaria para ser escuchado. Eso no equivale a tener traction dentro de la portfolio company. Y la brecha entre ambas cosas es donde muchos planes de value creation post-deal se detienen en silencio.
1. El mandato del fondo no es autoridad dentro de la compañía
El fondo puede ser explícito sobre lo que el Operating Partner está ahí para hacer. El management de la portfolio company suele leer la misma llegada de otra manera. Desde el lado de la compañía, el OP es una figura senior con influencia en el accionista, pero sin la accountability diaria que cargan los líderes operativos. La primera reacción rara vez es resistencia; es acomodación educada. Se producen informes, se asiste a reuniones, se escuchan recomendaciones. El comportamiento que el OP intenta cambiar continúa, gestionado con algo más de cuidado.
No es un problema de competencia. Es un problema estructural. La autoridad se transfiere cuando se incorpora a la cadencia operativa de la compañía, no cuando se anuncia en una reunión del Board. El mandato que concede el fondo es necesario; no es suficiente.
2. Los Operating Partners están cada vez más estirados
Un patrón ya es visible a nivel de industria. La revisión 2025 de KPMG sobre value creation en private equity registra equipos operativos en expansión pero repartidos entre más portfolio companies de las que el modelo fue diseñado para cubrir, con muchos Operating Partners cubriendo cinco o más portcos a la vez. La coordinación entre deal teams y operating teams se describe, en la misma revisión, como una de las áreas recurrentes de fricción.
La consecuencia práctica es un engagement desigual. El OP que llega con el framework correcto y las credenciales correctas suele ser el OP que está en la compañía cuatro días por trimestre. La continuidad la mantiene la compañía. La cadencia de decisión y follow-through depende de quién está en la sala cuando la decisión debe tomarse, y la sala, a mitad de ciclo, normalmente está poblada sin el OP.
3. La decisión que el OP no puede delegar es la decisión que la compañía no ha absorbido
El tercer patrón es el que determina si el modelo funciona. En todo plan de value creation hay un pequeño conjunto de decisiones que solo el Operating Partner puede sostener: un cambio de liderazgo, un reset estratégico, un movimiento comercial difícil. Son las decisiones para las que el OP fue colocado. También son las decisiones cuya ejecución depende por completo de que la compañía haya absorbido la autoridad del rol.
Cuando la compañía la ha absorbido, la decisión aterriza y la organización se mueve. Cuando no la ha absorbido, la decisión se anuncia y después se negocia silenciosamente a la baja durante los trimestres siguientes: se suaviza, se cualifica, se difiere. La autoridad del OP sobre el papel permanece intacta. La decisión que esa autoridad debía producir ya no es reconocible.
Lo que realmente exige la absorción
Los modelos de Operating Partner que funcionan comparten tres propiedades. El rol está integrado en la cadencia operativa de la compañía - la revisión de varianzas, la pipeline comercial, el cash committee - no solo en la capa del Board. Existe un counterpart interno nombrado, cuyo calendario está estructurado alrededor de las prioridades del OP, de modo que el trabajo continúa entre visitas. Y las decisiones que solo el OP puede sostener están listadas explícitamente, con el senior team de la compañía acordando por adelantado qué decisiones no se volverán a litigar aguas abajo.
El mandato es la precondición. La absorción es el trabajo. Sin lo segundo, lo primero se convierte en una descripción de lo que se suponía que iba a ocurrir: registrado en las actas del Board, acumulándose en EBITDA no recuperado.
El modelo de Operating Partner no está fallando. Se le está pidiendo que haga, por sí solo, lo que solo la governance dentro de la portfolio company puede entregar. Las dos cosas deben diseñarse juntas.
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Referencias
- Value Creation in Private Equity, KPMG, 2025.
- Global Private Equity Report 2026: Clearer view, tougher terrain, McKinsey & Company, February 2026.
- KKR Capstone — Approach, KKR & Co., accessed May 2026.